Resilienza o antifragilità?

Resilienza è tra le parole più usate (e abusate) dell’ultimo anno. La nozione, che nella fisica dei materiali definisce la capacità di assorbire un urto senza rompersi, è stata portata nelle scienze sociali e in economia per descrivere la capacità di un individuo o un’organizzazione di affrontare e superare un evento traumatico o un periodo di difficoltà, riuscendo comunque a raggiungere i propri obiettivi.

Rispondendo a una lettrice di D La Repubblica, il filosofo Umberto Galimberti ha tuttavia sottolineato come parlare di persone resilienti sia fuori luogo, perché significa “trattare l’uomo alla stregua di un materiale fisico (…) e trascurare il fatto che l’uomo non è una cosa”. Se alle obiezioni concettuali aggiungiamo una certa stanchezza dovuto alla ripetizione esagerata, ecco irrompere sulla scena un’altra parola chiave, antifragilità.

L’idea non è nuova. Nel 2012, il filosofo e matematico Nassim Nicholas Taleb aveva descritto l’antifragilità come il superamento della resilienza e della robustezza. La differenza fondamentale è che, mentre una cosa resiliente resiste agli shock ma rimane la stessa di prima, l’antifragile reagisce alla difficoltà dando luogo a qualcosa di diverso e migliore. Taleb spiega che l’antifragilità sa convivere con l’incertezza e accetta la propria vulnerabilità, per cui prende forza e ispirazione dagli ostacoli per puntare a traguardi più ambiziosi di quelli inizialmente sperati.

È facile applicare in teoria in ambito sportivo, dove gli atleti devono imparare dalle sconfitte o dagli infortuni per tornare a essere, non solo come prima, ma ancora più forti. Proprio dallo sport lo psicologo Giuseppe Vercelli, docente dell’Università degli Studi di Torino, ha mutuato i quattro pilastri dell’antifragilità, ovvero l’adattamento proattivo che esprime la capacità di reagire con prontezza di fronte a un problema, l’evoluzione agonistica che spinge a cercare le situazioni nuove e le sfide, l’agilità emotiva che trasforma l’emozione in energia costruttiva, infine la distruttività consapevole che permette di abbattere ostacoli e pregiudizi in vista del nuovo obiettivo da raggiungere.

L’antifragilità è quindi uno stato anzitutto mentale, potenzialmente presente in ogni individuo e allenabile. Se esistono persone così, ci sono anche organizzazioni antifragili? 

Il percorso per maturare l’antifragilità in azienda non è semplice e richiede un preciso pensiero strategico, da cui discende l’attivazione di diverse leve organizzative e gestionali, inclusa la comunicazione interna. Le esperienze raccolte da Ruling Companies in occasione di un recente webinar mostrano che la pandemia Covid-19, sovvertendo buona parte dei modelli comportamentali e delle abitudini, ha rivelato in alcuni casi un’inaspettata creatività e uno spirito antifragile nelle persone, ad esempio nell’inventare modi nuovi per rendere più efficace il lavoro a distanza, oppure nel rimettere in discussione i processi consolidati per arrivare ad obiettivi non meno ambiziosi di quelli precedenti.

“L’antifragilità è contagiosa”, ha detto Emanuela Teatini, direttore organizzazione e risorse umane di MM Metropolitana Milanese, sottolineando come un atteggiamento di questo tipo possa contribuire a stimolare l’innovazione anche in realtà di matrice tradizionale, come quelle del settore pubblico.

Perché l’organizzazione sia o diventi antifragile, tre sono gli aspetti da non sottovalutare. Intanto la necessità di una leadership antifragile, che possieda questa competenza e sappia portarla nel lavoro quotidiano del proprio team, sviluppando e diffondendo questo stato mentale all’interno dell’azienda. In seconda battuta, l’importanza di un chiaro orientamento all’antifragilità nella selezione del personale e nelle politiche di talent management, andando a cercare e poi valorizzare collaboratori capaci di crescere e far crescere anche in contesti contrastati e difficili. Infine, una comunicazione che sappia costruire uno storytelling improntato all’antifragilità, coinvolgendo le persone per aumentare la loro motivazione e la fiducia.

Se però l’antifragilità non è un atteggiamento coerente con i valori e il purpose dell’azienda, si potrà far ben poco, ha commentato Mario Perego, direttore risorse umane di Heineken Italia. Un richiamo opportuno, soprattutto in questo momento, all’autenticità delle scelte organizzative e della relativa comunicazione.