In fuga dalle notizie
I dati del Digital News Report del Reuters Institute indicano che sono in molti a rifiutare categoricamente tutte le fonti di informazione, inclusi i giornali, le trasmissioni televisive o i feed dei social media. Altri agiscono in modo selettivo, con il 53% che sceglie di accedere alle notizie meno frequentemente e il 32% che evita determinati argomenti.
Le ragioni sono varie. Un fattore comunemente citato è il tempo: molti pensano che informarsi richieda troppo tempo e si limitano a una veloce sbirciata ai titoli. Ma questa non è probabilmente la motivazione principale.
Nel libro ‘Avoiding the News‘, gli autori Benjamin Toff, Ruth Palmer e Rasmus K. Nielsen spiegano che la giustificazione più ricorrente è “non sono io, sono le notizie”. I media sono percepiti come distanti dalla propria microrealtà e difficili da capire, in più fanno sentire le persone impotenti di fronte a problemi per cui non possono fare nulla. In un’epoca in cui l’informazione è pervasiva e abbondante, gli individui sono dunque sopraffatti dalla quantità di notizie disponibili e insoddisfatti dei contenuti.
Da considerare anche il possibile impatto negativo sul benessere personale. I media parlano di tragedie, conflitti e crisi, ospitano storie politiche e sociali fortemente polarizzate. Le persone preferiscono la disconnessione per proteggersi da informazioni ritenute angoscianti e deprimenti, ma anche per evitare di trovarsi esposte a fatti e opinioni che mettono in discussione le proprie convinzioni. Questo significa perdere contatto con una parte dell’attualità e fuggire dal confronto con chi la pensa diversamente, ma l’evitamento selettivo è una buona strategia per chi vuole restare nella propria comfort zone.
Anche la diffusione del sensazionalismo e della disinformazione ha generato una certa diffidenza verso i media. Alcuni scelgono di starne lontani piuttosto che rischiare di essere ingannati o manipolati da informazioni di cui non sanno verificare la correttezza.
Il fenomeno del rifiuto delle notizie è stato discusso lo scorso aprile al Festival Internazionale del Giornalismo di Perugia, dove si è provato a rispondere a questa domanda: possiamo far cambiare idea a chi fugge dall’informazione? Esiste un modo per migliorare la produzione e la diffusione delle notizie?
Può sembrare ovvio, ma la prima strategia è proporre storie semplici, concise e utili. Le notizie dovrebbero essere comprensibili anche quando affrontano questioni complesse e non richiedere troppo tempo né sforzo per essere digerite. Questo è ben dimostrato da esperienze di successo come gli explainer della BBC, la newsletter britannica ‘The Knowledge’ o il podcast ‘Morning’ de Il Post.
Visto le persone tendono ad apprezzare il giornalismo di servizio, funziona l’integrazione di contenuti costruttivi, pratici e orientati alla soluzione. Le notizie negative attirano ancora l’attenzione (almeno se parliamo di un pubblico maturo) ma, quando si tratta di argomenti come il cambiamento climatico, sappiamo che le narrazioni catastrofiche spingono le persone verso il disimpegno. Portare soluzioni e un po’ di speranza può quindi essere una buona idea.
Ha senz’altro senso sperimentare formati digitali più coinvolgenti, con contenuti video o audio. Ma ha senso anche investire in redazioni più inclusive e aperte alla diversità: non è solo una questione di equità, ma un modo efficace per raggiungere comunità che trovano i media mainstream irrilevanti e lontani dal loro sentire. Tra gli esempi presentati a Perugia, interessante quello del servizio pubblico canadese CBC, che ha cominciato a rivolgersi alle comunità indigene con una specifica strategia di contenuti.
Il rifiuto diffuso delle notizie è un problema serio. Se concordiamo con il motto del The Washington Post — “La democrazia muore nell’oscurità” — contribuiamo a diffondere l’educazione ai media e sosteniamo gli editori e i giornalisti che lavorano per tenere le persone informate e coinvolte.
Le parole giuste
“Ma io intendevo dire….”: trovare le parole giuste per esprimere un concetto o un sentimento non è sempre facile, sia quando la conversazione è personale, sia quando a parlare è il portavoce di un’azienda, un partito o un’istituzione. Dalla difficoltà di far coincidere il nomen (il nome, il termine che si usa) con la res (la cosa che si vuole comunicare) nascono tante incomprensioni, con la necessità – sempre più frequente – di intervenire a posteriori per chiarire il malinteso, correggere una dichiarazione, smorzare l’incendio social che nel frattempo potrebbe essere divampato.
Ma perché non sempre riusciamo a tradurre il nostro pensiero nel linguaggio appropriato? Secondo Confucio, sono tre gli errori che si possono fare quando si parla. Come riassume il filosofo Vito Mancuso nel saggio I quattro maestri, il primo errore da evitare è la precipitazione, cioè la fretta di dire qualcosa quando non è il momento o non se ne sa abbastanza. Il secondo, per certi versi speculare, è l’omissione, in cui si cade quando non si dice quello che si sa benché sia il momento di farlo. C’è poi la cecità, che riguarda l’incapacità di adattare il nostro parlare al contesto e allo stato d’animo di chi ascolta (ovvero di essere in sintonia con il target, volendo usare il lessico del marketing).
La difficoltà di trovare le parole giuste può complicare le relazioni interpersonali, ma le conseguenze possono essere molto serie anche in azienda, a scuola, in piazza, in televisione e sui social. Se è vero che ne uccide più la lingua che la spada, la comunicazione merita di essere gestita sempre con grande senso di responsabilità, valutando accuratamente ciò che si dice, dove, quando e come lo si dice.
Scrive Gianrico Carofiglio in Passeggeri notturni: “Le parole che utilizziamo possono avere un impatto straordinario non solo sulle nostre vite individuali, ma anche su quelle collettive. Le parole creano la realtà, fanno – e disfano – le cose; sono spesso atti di cui bisogna prevedere e fronteggiare le conseguenze, in molti ambiti privati e pubblici”.
Un buon comunicatore dovrebbe saper dare il nome giusto alle cose. Confucio riferiva questa capacità tra le competenze essenziali di ogni politico. Negli Analecta, il testo che secondo la tradizione raccoglie le testimonianze dei suoi insegnamenti, c’è un passo – anche questo riportato da Mancuso – dove un discepolo chiede al maestro quale sarebbe stato il primo provvedimento che avrebbe preso se fosse stato al governo. Confucio non esita a rispondere che la priorità sarebbe stata la rettificazione dei nomi: “Se i nomi non aderiscono al proprio significato, i discorsi saranno privi di rapporto con la realtà; se i discorsi sono privi di rapporto con la realtà, allora ciò che viene realizzato non sarà un vero conseguimento”.
Si è ciò che si comunica.
Il gergo aziendale, comodo ma…
Pensare fuori dagli schemi. Essere dirompenti. Agire come una startup. Quando sentiamo tre persone usare queste espressioni, probabilmente intendono dirci qualcosa di abbastanza simile, ma le parole che scelgono suggeriscono anche da quale organizzazione provengono. Ogni settore, azienda e professione ha infatti il suo gergo.
Molti di noi non amano il gergo e, appena lo riconoscono, lo etichettano come pretenzioso, superfluo, difficile da capire. Ciò nonostante, il gergo è una costante di tutte le organizzazioni e crea un codice linguistico condiviso tra i suoi membri. Il gergo è fatto di termini, espressioni, acronimi, metafore e modi di dire che in genere richiedono un background comune per essere compresi fino in fondo.
Può essere fastidioso, ma è anche utile. Nella comunicazione aziendale contribuisce a rendere più efficienti e precise le interazioni tra pari e fra team, rafforza i legami sociali e favorisce la costruzione di un’identità e una cultura condivisa. Quando si è parte di un’organizzazione o un gruppo professionale, è più semplice e conveniente adottare il linguaggio che anche gli altri usano.
Alcuni ricercatori americani hanno però dimostrato che esiste un’altra ragione, in genere inconscia, per usare il gergo: si tratta dell’insicurezza e del desiderio di acquisire uno status professionale più elevato. I test che hanno condotto mostrano che le persone meno sicure di sé tendono a conformarsi più frequentemente al gergo aziendale e persino a imitare il linguaggio del proprio capo. Analogamente, molti tendono a compensare uno status inferiore con il gergo, nel tentativo di darsi un tono e offrire un’idea migliore di se stessi.
Dobbiamo sempre fare attenzione all’effetto della nostra comunicazione su chi ci ascolta. Usare o meno il gergo deve quindi essere una scelta consapevole. Il gergo potrebbe essere una buona idea per velocizzare la comunicazione interna, specie se stiamo parlando con colleghi esperti di un argomento tecnico, oppure per consolidare il senso di appartenenza.
Ma potrebbe essere un errore se rende la comunicazione incomprensibile a un interlocutore esterno all’organizzazione, perché potrebbe ritorcersi contro di noi e generare equivoci, rifiuto e chiusura. Il gergo può far sentire escluse le persone, sembrare vuoto o persino falso, manipolatorio.
Per capire se e quando il gergo rappresenta una risorsa o un potenziale boomerang, proviamo a usare questa semplice check list:
- Pensiamo agli interlocutori e al contesto
A chi stiamo parlando o scrivendo? Riusciranno a capire il significato delle parole, le espressioni e gli acronimi che usiamo? Hanno lo stesso nostro background?
In certe situazioni, come una riunione interna o una presentazione commerciale, un po’ di gergo (non troppo…) può aggiungere autorevolezza, dunque essere rassicurante. Se però affrontiamo un pubblico più ampio ed eterogeneo, sarebbe meglio usare un linguaggio chiaro e privo di ambiguità. Se dovessimo dirlo con un acronimo, per giunta inglese… meglio che il nostro discorso sia KISS, ovvero semplice e sintetico (Keep It Simple and Short).
- Guardiamoci allo specchio
Abbiamo mai riletto le nostre mail, i documenti o le presentazioni? O riascoltato la registrazione di un nostro discorso? Come suonano, quale impressione danno?
Se esiste un modo più semplice, non gergale, per dire la stessa cosa, sarebbe meglio rivedere il nostro linguaggio. Se non siamo certi dell’efficacia della nostra comunicazione, proviamo a confrontarci con qualcuno di cui ci fidiamo.
- Mettiamoci alla prova
Non c’è miglior modo di migliorare le nostre capacità comunicative che mettersi alla prova. Quando ci prepariamo per una presentazione o un incontro importante con interlocutori interni o esterni, prendiamo del tempo per fare delle prove, facendo attenzione al linguaggio verbale (incluso il gergo) nonché all’uso della voce, la postura e la gestualità.
Il web e l’illusione dell’utente attivo
George Gerbner non trovò evidenze immediate ma formulò la ‘teoria della coltivazione’, secondo cui la TV è in grado nel lungo periodo di modellare la nostra percezione della realtà, facendoci desiderare un mondo più simile a quello che vediamo sullo schermo.
La teoria parte da un presupposto molto preciso: essendo un media di massa e monodirezionale, la TV parla a un pubblico passivo, che non può avere alcuna forma di interazione con l’emittente del messaggio. L’arrivo del web 2.0 e dei social ha cambiato il paradigma e aperto finalmente la strada a un utente attivo, che può navigare, creare e distribuire i propri contenuti, commentare e partecipare alla conversazione.
Ma siamo davvero di fronte a un utente attivo? Non esattamente.
In linea teorica, l’utente avrebbe gli strumenti per accedere a una quantità di informazioni ben più ampia di quella disponibile ai tempi di Gerbner, potrebbe confrontare fonti diverse, usare il senso critico per costruire una propria visione del mondo. In pratica, – e questo accade per due ragioni principali.
Intanto perché i contenuti disponibili online sono troppi e le persone, complice anche la bulimia di informazione legata alla pandemia, hanno perso interesse per le notizie. L’acquisto e la lettura dei giornali di carta sono in continuo calo, ma anche i siti di news hanno più di una difficoltà. Secondo l’ultimo rapporto del Reuters Institute for the Study of Journalism, solo 1 persona su 4 accede direttamente ai portali o le app dei giornali, la larga maggioranza si imbatte nelle notizie riportate dai social o mentre cerca qualcosa online.
“Prima erano le persone che andavano a cercare le notizie, ora sono le notizie che vanno a cercare le persone”, ha ben sintetizzato Giulia Balducci, responsabile dei canali social de Il Post in una recente Lezione sul giornalismo. Lo stesso Reuters Institute conferma che il 56% degli utenti Facebook vede scorrere articoli e video notizie mentre si trova sulla piattaforma per altre ragioni.
L’utente è quindi più passivo perché le notizie arrivano mentre sta facendo altro, dunque non è particolarmente interessato e non presta troppa attenzione (a meno che non sia qualcosa di sensazionale con un titolo clickbait, ma questa è un’altra storia).
Non solo. Se il consumo di informazione tende a essere casuale, dobbiamo ricordare che le notizie dai social non capitano a caso. Entrano infatti in gioco gli algoritmi, che scelgono quello che vediamo sul web e i social e ci propongono contenuti sempre più vicini alle nostre convinzioni, abitudini, desideri e persino emozioni. L’utente è passivo anche perché tende a chiudersi in una filter bubble, in cui le opinioni sono polarizzate e pericolosamente aderenti a quello con cui già siamo d’accordo.
La trappola della disinformazione è in agguato. E l’idea di un utente attivo e consapevole si è – ahinoi – rivelata un’illusione. Si può invertire la rotta?
“Su base collettiva ci può essere una presa di coscienza propedeutica a innescare una maggiore attenzione e azioni più concrete in difesa della buona informazione, ma se il nostro obiettivo è migliorare il nostro habitat informativo e contrastare quotidianamente la disinformazione questo non può che essere un impegno individuale”, ha scritto Matteo Grandi presentando il suo saggio La verità non ci piace abbastanza. “Se vogliamo essere davvero informati dobbiamo diventare o tornare a essere fruitori attivi: cercando, dubitando, verificando”.
Quanto conta un buon Comitato di Crisi?
Benché quasi il 70% delle aziende si aspetti di dover fronteggiare almeno un'emergenza nei prossimi dodici mesi, solo il 50% ha in essere un piano di crisis management e ha nominato un Comitato di Crisi, sostiene uno studio dell'Institute for Crisis Management.
Se la maggior parte degli stakeholder sono solidali con le aziende colpite da un disastro inaspettato, quasi nessuno è disposto a scusare una reazione confusa o disorganizzata, un marchio che abbia ignorato le avvisaglie di un problema rifiutando di intervenire, un leader che sottovaluti le conseguenze di una situazione critica.
Proprio la leadership è una delle dimensioni da valutare con maggior attenzione nei percorsi di crisis preparedness. In genere la responsabilità di gestire una crisi è affidata al Comitato di Crisi, ma chi dovrebbe farne parte? E chi dovrebbe guidarlo?
Il compito principale del Comitato di Crisi è quello di coordinare la risposta all'evento critico cercando di mitigare l'impatto sulle persone, gli asset aziendali (inclusa la reputazione), le attività e non ultimo l'ambiente, riportando l'organizzazione a uno stato di normalità il più rapidamente ed efficientemente possibile. I membri del Comitato di Crisi includono i responsabili degli affari legali, delle divisioni operative, della comunicazione e le risorse umane, compresi anche alcuni rappresentanti del board. Altri manager senior o degli esperti possono essere selezionati e coinvolti se le circostanze specifiche lo richiedono.
Nelle realtà più grandi e strutturate, è prassi nominare e formare dei Comitati di Crisi a livello locale, regionale e corporate, attivandoli in modo sequenziale a seconda della gravità e l'estensione geografica della crisi. Le responsabilità possono anche essere distribuite per competenza.
Il board non deve essere coinvolto nella gestione di qualsiasi crisi. I membri del board devono certamente essere informati e pronti a prendere parola se e quando necessario, ma è opportuno lasciare il crisis management a una figura senior, che conosca bene l'organizzazione e le sue attività. A guidare il Comitato di Crisi non deve essere per forza il CEO, né il dirigente più anziano o alto in grado.
Il leader deve avere un mix di potere decisionale, esperienza e qualità personali. Deve saper valutare con sensibilità e precisione situazioni inattese e sconosciute, coordinare il lavoro del Comitato di Crisi, mantenere una visione strategica mentre supervisiona la risposta operativa, essere credibile e autorevole anche nei momenti più difficili. Ma non cercate un super-eroe: il miglior leader è quello che sa ispirare il team, aggregare le risorse, costruire fiducia e aiutare tutti a lavorare in sinergia per raggiungere gli obiettivi condivisi.
Nella foto: Una delle rare immagini disponibili della ‘Cabinet Office Briefing Room A’. Situata a Londra, probabilmente presso 70 Whitehall, molto vicino a 10 Downing Street, è la stanza in cui si riunisce il comitato di emergenza del governo britannico quando una crisi minaccia il Regno Unito o dei cittadini all'estero.
Il comitato – chiamato COBRA proprio dal nome di questa specifica sala – ha la responsabilità di decidere e coordinare la risposta del governo di Sua Maestà di fronte a situazioni rilevanti a livello nazionale, regionale o internazionale. Di solito è guidato dal Primo Ministro e, a seconda del tipo di emergenza, ne fanno parte alcuni ministri, funzionari della sicurezza o dei servizi segreti, militari, sindaci o rappresentanti di altri enti pubblici.
La prima seduta del COBRA è stata convocata per delineare la risposta del governo Heath di fronte all'imponente sciopero dei minatori del 1972. In anni recenti, il COBRA si è riunito ad esempio dopo gli attacchi dell'11 settembre 2001, gli attentati di Londra nel luglio 2005 o alla Manchester Arena nel 2017. Nel marzo e luglio 2018, due riunioni sono state indette per discutere la linea del governo rispetto all'avvelenamento degli agenti Sergei and Yulia Skripal a Salisbury, e il successivo episodio avvenuto ad Amesbury.
Prima dei cartoni animati: le pantomime luminose
Le pantomime luminose sono un particolare tipo di proiezione animata pensata per il teatro ottico, il sistema costruito dallo stesso Reynaud che permette di far scorrere una sequenza di immagini, impresse su lastre di vetro, rendendo l’idea del movimento. La prima proiezione pubblica – chiamata proprio pantomima luminosa – fu il 28 ottobre 1892 al museo Grévin di Parigi ed ebbe un enorme successo.
Una delle pantomime più famose (Reynaud ne realizzò in tutto cinque) fu Pauvre Pierrot, dove vediamo Pierrot alle prese con un goffo tentativo di sedurre Colombina con una serenata. Quello che possiamo definire il primo cortometraggio animato della storia del cinema dura circa 15 minuti e consiste in una sequenza di 500 immagini dipinte a mano su altrettante lastre di vetro. Lo spettacolo di Reynaud, in cui lui stesso lavorava come proiezionista, era accompagnato dalla colonna sonora composta ed eseguita da Gaston Paulin.
Il teatro ottico di Reynaud è andato perduto (in un momento di disperazione, forse causato proprio dal suo successo, l’autore lo gettò nella Senna), ma una riproduzione è visibile al Museo Nazionale del Cinema di Torino.
Pregiudizi inconsapevoli, la formazione aiuta
È la trappola dei pregiudizi inconsapevoli, quell’insieme di stereotipi che influenzano, senza che ce ne rendiamo conto, la percezione che abbiamo degli altri, i giudizi che formuliamo su persone e situazioni, di conseguenza le nostre scelte.
Le scienze comportamentali spiegano che l’origine dei pregiudizi inconsapevoli è nel nostro cervello. Secondo Daniel Kahneman, l’essere umano è capace di due modalità di pensiero: una lenta (“Sistema 2”), che usiamo per i ragionamenti complessi e le attività mentali impegnative, e una veloce (“Sistema 1”), che entra in gioco nella quotidianità offrendoci delle scorciatoie per reagire a ciò che accade prendendo decisioni rapide.
Proprio queste scorciatoie ci spingono verso i luoghi comuni, le persone simili a noi e la ripetizione di comportamenti già vissuti, mentre ci fanno respingere coloro che percepiamo come diversi, dunque “faticosi” da incasellare nei nostri schemi.
A questo si aggiungono le convenzioni e le dinamiche sociali in cui siamo immersi. Già da bambini ascoltiamo espressioni linguistiche di pregiudizio, assistiamo ad episodi di discriminazione e, pur senza capirne il significato, finiamo per interiorizzali. Una volta appresi, questi modelli sono resistenti al cambiamento e ci condizionano anche quando pensiamo di averli superati.
Le conseguenze negli ambienti di lavoro possono essere serie, dai pregiudizi si può arrivare fino a vere e proprie discriminazioni – in fase di selezione, nelle politiche retributive, nei percorsi di carriera, ma anche nelle riunioni e nelle pratiche day-by-day dei singoli e dei team.
Da qualche anno molte aziende hanno preso coscienza della situazione e avviato programmi orientati all’inclusione e la valorizzazione della diversità. La lotta ai pregiudizi inconsapevoli è parte di questi programmi e in genere comincia con gli Implicit Association Test (IAT, Test d’Associazione Implicita), ovvero dei questionari che aiutano le persone a rendersi conto delle divergenze tra valutazioni consapevoli e inconsapevoli.
Seguono training più o meno estesi, che spiegano i meccanismi che alimentano pregiudizi e stereotipi, le conseguenze negative che hanno nelle organizzazioni, e danno qualche indicazione per cambiare. Tutto a posto, dunque?
No. Il professor Edward Chang della Harvard Business School ha condotto indagini approfondite in un’azienda dove qualche migliaio di dipendenti aveva seguito dei training sulle discriminazioni di genere. Le verifiche condotte tre e sei settimane dopo la formazione hanno rilevato che i loro atteggiamenti verso le donne erano sostanzialmente invariati. “I nostri risultati suggeriscono che i training una tantum, comuni in molte organizzazioni, non sono efficaci nello stimolare cambiamenti duraturi dei comportamenti”, ha riferito Chang al Guardian.
Diversi altri esperimenti hanno portato a conclusioni simili, mettendo in discussione la metodologia IAT e i budget spesi per i training. Non tutto è da buttare, ovviamente, ma il principale difetto dei training contro i pregiudizi inconsapevoli è che si fermano proprio dove dovrebbero iniziare.
Come migliorare? Si può cominciare dalla composizione dei gruppi di partecipanti, mescolando colleghi provenienti da team diversi e con background il più possibile eterogenei. Questo favorisce la conoscenza reciproca e può innescare un cambiamento positivo, ad esempio incoraggiando le persone ad allargare le loro frequentazioni nei momenti informali come la pausa pranzo o il tragitto casa-ufficio.
L’ingrediente più importante è il coinvolgimento. Non basta parlare dei pregiudizi inconsapevoli e fare degli esempi, i partecipanti devono sperimentare situazioni concrete, provare in prima persona come agisce il pregiudizio e quale impatto può avere. Si possono ad esempio proporre simulazioni e giochi di ruolo, in cui ciascuno possa vivere lo stesso scenario da punti di vista diversi e confrontare reazioni ed emozioni.
Il training deve dare degli strumenti concreti, suggerendo espressioni linguistiche, prassi e comportamenti che, nel tempo, possano scardinare gli schemi consolidati e mettere fine a ogni forma di discriminazione.
Soprattutto, deve essere il punto di partenza di progetti di cambiamento culturale di ampio respiro, che non si esauriscono in poche sessioni, ma hanno un orizzonte di medio-lungo termine. Per questo è fondamentale definire un set di metriche da verificare periodicamente, in modo che le persone possano vedere cosa e quanto sta cambiando, e in che direzione l’organizzazione si sta muovendo.
Sei possibili storie, non una di più
Vladimir Propp lo aveva già spiegato: se osserviamo le fiabe popolari, possiamo riconoscere una serie di elementi narrativi che si ripetono da un testo all'altro, incluse le tipologie e le funzioni dei personaggi, a cui tutti gli autori si rifanno. Un gruppo di ricercatori del Computational Story Lab dell'Università del Vermont ha applicato alcune innovative tecniche di analisi testuale a oltre 1.700 romanzi inglesi, scoprendo che esistono soltanto sei possibili schemi - una sorta di archetipi - dietro qualsiasi costruzione narrativa. Interessante notare che lo studio ha integrato alcuni elementi relativi al sentiment dei testi, lavorando con gli stessi strumenti e metodologie che nel marketing vengono usati per valutare il tono della copertura media o dei post sui social.
Potremmo divertirci insieme a BBC Culture nel selezionare alcune delle storie più celebri di tutti i tempi e vedere in azione la teoria delle sei trame. Scopriremmo così che la Divina Commedia di Dante esemplifica lo schema chiamato 'Dalle stalle alle stelle', raccontando il viaggio immaginario del poeta dall'inferno al paradiso, dall'avversa alla buona sorte. In Madame Bovary di Gustave Flaubert riconosciamo invece la trama opposta, 'Dalle stelle alle stalle', con la protagonista che cade dalla fortuna alla disperazione, fino al tragico finale. Il format 'Icarus' prevede un'ascesa e una ripida discesa, come William Shakespeare ha voluto in Romeo e Giulietta.
Prendiamo Frankenstein di Mary Shelley per capire come funziona ‘Oedipus’, con una caduta seguita da una risalita, poi di nuovo una discesa. Lo schema ‘Cinderella’ – ascesa, caduta, risalita – si ritrova nell'omonima fiaba, ma anche nelle sue rivisitazioni moderne come la commedia romantica Pretty Woman. Infine, l'opera di Jane Austen Orgoglio e Pregiudizio appartiene alla tipologia ‘Man in a hole’ e mostra una dinamica del tipo discesa-risalita. Secondo di ricercatori dell'Università del Vermont, rappresentando ogni storia su un grafico, potremmo ottenere una curva che mostra l'evoluzione emozionale di ogni romanzo, film o dramma costruito su quello schema.
Dobbiamo prendere la teoria delle sei trame come definitiva in fatto di storytelling? Probabilmente no, ma questo è un altro indizio del fatto che non occorre reinventare la ruota per creare una buona storia.
Quando il dipendente sui social diventa un problema
La comunicazione di un brand vive sempre meno dei contenuti veicolati attraverso i canali ufficiali, e sempre più di quello che le persone vivono e raccontano, siano esse clienti, consumatori o meglio ancora dipendenti. Proprio i collaboratori sono diventati – grazie alla Rete – i primi ambasciatori dell’azienda, la cui narrazione cambia, si arricchisce e trasforma attraverso i loro volti e la loro esperienza.
Diverse ricerche hanno provato a quantificare gli effetti positivi del dinamismo social dello staff, scoprendo ad esempio che il coinvolgimento rispetto a un contenuto può aumentare di oltre 5 volte se questo viene condiviso da un dipendente, che il 44% degli utenti LinkedIN si candida più volentieri per una posizione aperta se questa viene segnalata da un conoscente, che i programmi di employee influencer possono far aumentare il fatturato del 26% da un anno all’altro [qui un’infografica che riassume vari studi disponibili sul tema].
Se molte aziende invitano esplicitamente i collaboratori (anche attraverso incentivi) a promuovere il brand e i suoi contenuti sui social, ci sono alcuni effetti collaterali da considerare e possibilmente prevenire.
Sui tempi e le modalità di utilizzo dei social, ad esempio. Incoraggiare le persone a diventare una voce narrante significa autorizzarle a usare le piattaforme in orario di lavoro e attraverso gli strumenti aziendali. Senza arrivare al caso della segretaria di uno studio medico licenziata per l’accesso smodato e ingiustificato a Facebook, si dovrà tollerare che qualcuno ceda alla tentazione di utilizzare i social in ufficio anche per scopi privati, e attrezzarsi per aumentare le difese in fatto di cybersicurezza.
Controllare quello che i dipendenti postano (o non postano) è un altro grande tema. Dal punto di vista dell’azienda, il monitoraggio dei profili personali dei collaboratori è importante per verificare che non vengano rese pubbliche informazioni confidenziali, né vengano diffusi contenuti denigratori o comunque lontani dallo storytelling desiderato. Ma fin dove è lecito esercitare questo controllo, e con quali strumenti?
In Italia, diverse sentenze hanno stabilito che i social non sono indenni dal reato di diffamazione e, di conseguenza, il dipendente che pubblica contenuti ingiuriosi o offensivi nei confronti del datore di lavoro può essere oggetto di provvedimenti disciplinari e persino licenziato. E non è una scusa il fatto che la persona fosse molto stressata, o avesse inteso le sue affermazioni come uno sfogo personale fine a se stesso (così si esprime la sentenza della Cassazione n. 10280/2018).
La definizione di una policy chiara e condivisa per l’utilizzo dei social media è quindi più urgente che mai, sia per scongiurare comportamenti pericolosi per la reputazione dell’azienda, sia per innescare il volano positivo dell’employee advocacy. Al di là delle regole, è però la maturità delle persone a fare la differenza – decidere cosa è opportuno postare e cosa no, quali parole usare e quali immagini scegliere, è (anche) questione di sensibilità e buon senso.
Violenza di genere, le parole contano
Sulla rappresentazione della violenza di genere è stato scritto molto. Una delle ricerche più interessanti degli ultimi anni è quella del progetto STEP, realizzato dall’Università degli Studi della Tuscia con il coordinamento di Flaminia Saccà e in partnership con l’Associazione Differenza Donna. STEP ha indagato gli stereotipi e i pregiudizi che colpiscono le donne vittime di violenza attraverso un’accurata analisi sociolinguistica su oltre 16.700 articoli pubblicati tra il 2017 e il 2019 da 15 quotidiani nazionali e locali e circa 280 sentenze di primo e secondo grado.
Lo studio ha mostrato innanzitutto uno scollamento tra la reale frequenza dei reati contro le donne e la loro visibilità sui media. Secondo i dati del Ministero dell’Interno, nel 2019 i reati più commessi sono stati i maltrattamenti familiari (51% dei casi), seguiti da stalking (31%), violenze sessuali (17%), femminicidi (meno dell’1%), tratta e riduzione in schiavitù (meno dell’1%). Sulla stampa dominano invece lo stalking e i femminicidi, cui sono dedicati rispettivamente il 53% e il 44% degli articoli analizzati da STEP. Solo il 14% delle notizie riguarda casi di violenza domestica, poco meno del 10% i casi di stupro.
“I giornali scelgono i fatti che diventano notizie (…) Gli articoli non devono essere scambiati per fotografie e conteggio dei casi reali, tuttavia questa rappresentazione sociale della realtà è già significativa”, scrive la professoressa Saccà. “Il maltrattamento in famiglia non fa notizia, quasi appunto che sia da considerarsi la norma. Ne emerge una normalizzazione di questa tipologia di violenza che rischia di lasciare le donne più sole ed indifese”.
L’indagine restituisce inoltre una rappresentazione distorta dei fatti, in cui abbondano pregiudizi e stereotipi che colpevolizzano le donne e tendono a giustificare gli aggressori. Tanto in ambito giornalistico quanto giudiziario, STEP ha evidenziato numerose ricorrenze in cui la donna viene descritta come responsabile della violenza subita (il cosiddetto ‘victim blaming’, quando si sottolinea ad esempio che la donna era vestita in modo inappropriato, aveva assunto alcolici, 0 non si sarebbe difesa con sufficiente forza) oppure l’accento viene spostato completamente sull’aggressore, privilegiando il suo punto di vista (‘himpathy’) e presentando l’atto violento come reazione, eccessiva ma comprensibile, ad un certo comportamento della vittima.
Spesso la violenza viene neutralizzata usando due tecniche in apparenza opposte: normalizzandola, ovvero derubricandola quale effetto di conflitti famigliari o relazioni fallite, oppure presentandola come fatto eccezionale, frutto di un raptus incontrollabile o agita da un soggetto chiaramente deviante. L’effetto in entrambi i casi è quello di far scomparire l’uomo e le sue responsabilità.
“La cultura patriarcale nella quale il paese è ancora immerso di fatto continua a tabuizzare l’atto di accusa di una donna nei confronti di un uomo e a “comprendere” la violenza di lui (…) in un processo di normalizzazione che finisce con il legittimarla e pertanto, col riprodurla”, commenta Saccà.
Esistono regole precise per una corretta rappresentazione della violenza di genere, contenute ad esempio nella Convenzione di Istanbul del 2011 e nel Manifesto di Venezia del 2017, e richiamate dal Testo unico dei doveri del giornalista, in vigore dal 2021. L’articolo 5 bis specifica come, nel riferire femminicidi, violenze e molestie, il giornalista debba sempre evitare stereotipi di genere, espressioni e immagini lesive della dignità della persona, usare un linguaggio rispettoso, corretto e consapevole, attenersi all’essenzialità della notizia senza spettacolarizzare la violenza né sminuirne la gravità, rispettare anche i familiari delle persone coinvolte.
Benché la sensibilità dei media sia cresciuta nel tempo, non mancano esempi anche molto recenti in cui questi principi sono stati disattesi. Come abbattere allora gli stereotipi e i pregiudizi che, più o meno consapevolmente, inquinano la rappresentazione della violenza di genere?
Serve certo un cambiamento culturale profondo. Serve un’azione educativa più incisiva nelle scuole. Serve tanta formazione: lo stesso progetto STEP ha coinvolto circa 2 mila professionisti tra magistrati, avvocati, rappresentanti delle forze dell’ordine e giornalisti con seminari e corsi sviluppati ad hoc.
La tecnologia può essere d’aiuto. Un team di ricercatori delle università di Pavia e Groningen ha messo a punto un algoritmo di Intelligenza Artificiale in grado di analizzare testi relativi a femminicidi e violenze di genere per prevedere la possibile interpretazione da parte dei lettori. Il sistema può ad esempio capire se la colpevolezza dell’aggressore risulta chiara, se ci sono aree di ambiguità, se la descrizione della vittima è filtrata da stereotipi. Il prossimo passo è lo sviluppo di una versione avanzata che, data una frase e la sua percezione, suggerisca all’autore delle alternative libere da preconcetti e meno deresponsabilizzanti nei confronti del colpevole.
