Disinformazione, dati e verità
Tra marzo e dicembre 2020, il Covid-19 ha occupato quasi l’85% dello spazio disponibile sui media italiani. Se si considerano le sole notizie circolate online, il peso della disinformazione non è mai sceso al di sotto del 4,3%, con picchi vicini al 7% nel mese di febbraio 2020 e del 6% in maggio. Rispetto invece ai contenuti social, il tasso di disinformazione ha spesso superato il 10%, arrivando al 13% nell’ultima settimana dello scorso maggio.
Nonostante i molti sforzi compiuti dalle istituzioni, dalla comunità scientifica, dai media e dalle piattaforme, non si è dunque riusciti ad arginare l’infodemia che ha accompagnato la diffusione del coronavirus, con gli individui – e spesso anche i decisori pubblici – sempre più chiusi all’interno di vere e proprie bolle informative.
“Sappiamo che gli algoritmi hanno un ruolo determinante nella creazione di echo chamber in cui le opinioni sono fortemente polarizzate. Ma il problema non è solo comprendere i meccanismi per cui le bolle si formano e come romperne il circolo vizioso, dobbiamo oggi interrogarci sull’effetto che i dati stanno avendo sulla nostra società, la politica e l’economia”, ha sottolineato il professor Walter Quattrociocchi in occasione della presentazione del nuovo Center of Data Science and Complexity for Society dell’Università Sapienza di Roma.
L’infodemia e la sovrabbondanza di dati rende sempre più difficile distinguere il vero dal falso, fin quasi a mettere in discussione la definizione stessa di verità. “La libertà di espressione deve continuare a essere garantita, ovviamente nei limiti previsti dalla legge. Ma su quale base decidiamo che un’informazione è vera? Possiamo lasciare che siano le piattaforme o chi si propone come debunker a stabilirlo?”, ha chiesto Antonello Giacomelli, commissario di AGCOM, commentando la rimozione di 7 milioni di post fake da parte di Facebook, o la sospensione permanente dell’account di Donald Trump da parte di Twitter.
La maggior parte delle fonti prova a contrastare la disinformazione mettendo ancora più dati al centro del dibattito, nella convinzione che numeri, fatti ed evidenze oggettive siano sufficienti per smascherare fake news e complotti.
Ahinoi, non è proprio così. Un recentissimo studio del MIT ha dimostrato che gli stessi dati possono essere usati per sostenere tesi diametralmente opposte: è accaduto con le statistiche Covid-19, i ricercatori hanno trovato i medesimi numeri citati in modo strumentale tanto dagli allarmisti quanto dai negazionisti.
Il corretto utilizzo dei dati è dunque una questione per nulla banale. “Bisogna innanzitutto partire da dati accurati e di buona qualità, cosa che non dobbiamo dare per scontata”, ha aggiunto Marco Cattaneo, direttore de Le Scienze. “Servono poi competenze specifiche per saperli correlare e interpretare, insieme a una certa dose di senso critico e, ancora più importante, un grande senso di responsabilità”.
Mettere tanti, troppi dati a disposizione di tutti non sembra dunque l’antidoto giusto alla disinformazione, piuttosto un boomerang dai possibili effetti pericolosi. Lo sa bene una bella fetta di quell’84% di giornalisti italiani che, a prescindere dal settore di provenienza, nell’ultimo anno si sono trovati a scrivere di virus e pandemia.
Resilienza o antifragilità?
Resilienza è tra le parole più usate (e abusate) dell’ultimo anno. La nozione, che nella fisica dei materiali definisce la capacità di assorbire un urto senza rompersi, è stata portata nelle scienze sociali e in economia per descrivere la capacità di un individuo o un’organizzazione di affrontare e superare un evento traumatico o un periodo di difficoltà, riuscendo comunque a raggiungere i propri obiettivi.
Rispondendo a una lettrice di D La Repubblica, il filosofo Umberto Galimberti ha tuttavia sottolineato come parlare di persone resilienti sia fuori luogo, perché significa “trattare l’uomo alla stregua di un materiale fisico (…) e trascurare il fatto che l’uomo non è una cosa”. Se alle obiezioni concettuali aggiungiamo una certa stanchezza dovuto alla ripetizione esagerata, ecco irrompere sulla scena un’altra parola chiave, antifragilità.
L’idea non è nuova. Nel 2012, il filosofo e matematico Nassim Nicholas Taleb aveva descritto l’antifragilità come il superamento della resilienza e della robustezza. La differenza fondamentale è che, mentre una cosa resiliente resiste agli shock ma rimane la stessa di prima, l'antifragile reagisce alla difficoltà dando luogo a qualcosa di diverso e migliore. Taleb spiega che l'antifragilità sa convivere con l’incertezza e accetta la propria vulnerabilità, per cui prende forza e ispirazione dagli ostacoli per puntare a traguardi più ambiziosi di quelli inizialmente sperati.
È facile applicare in teoria in ambito sportivo, dove gli atleti devono imparare dalle sconfitte o dagli infortuni per tornare a essere, non solo come prima, ma ancora più forti. Proprio dallo sport lo psicologo Giuseppe Vercelli, docente dell’Università degli Studi di Torino, ha mutuato i quattro pilastri dell’antifragilità, ovvero l’adattamento proattivo che esprime la capacità di reagire con prontezza di fronte a un problema, l’evoluzione agonistica che spinge a cercare le situazioni nuove e le sfide, l’agilità emotiva che trasforma l’emozione in energia costruttiva, infine la distruttività consapevole che permette di abbattere ostacoli e pregiudizi in vista del nuovo obiettivo da raggiungere.
L’antifragilità è quindi uno stato anzitutto mentale, potenzialmente presente in ogni individuo e allenabile. Se esistono persone così, ci sono anche organizzazioni antifragili?
Il percorso per maturare l’antifragilità in azienda non è semplice e richiede un preciso pensiero strategico, da cui discende l’attivazione di diverse leve organizzative e gestionali, inclusa la comunicazione interna. Le esperienze raccolte da Ruling Companies in occasione di un recente webinar mostrano che la pandemia Covid-19, sovvertendo buona parte dei modelli comportamentali e delle abitudini, ha rivelato in alcuni casi un’inaspettata creatività e uno spirito antifragile nelle persone, ad esempio nell’inventare modi nuovi per rendere più efficace il lavoro a distanza, oppure nel rimettere in discussione i processi consolidati per arrivare ad obiettivi non meno ambiziosi di quelli precedenti.
“L’antifragilità è contagiosa”, ha detto Emanuela Teatini, direttore organizzazione e risorse umane di MM Metropolitana Milanese, sottolineando come un atteggiamento di questo tipo possa contribuire a stimolare l’innovazione anche in realtà di matrice tradizionale, come quelle del settore pubblico.
Perché l’organizzazione sia o diventi antifragile, tre sono gli aspetti da non sottovalutare. Intanto la necessità di una leadership antifragile, che possieda questa competenza e sappia portarla nel lavoro quotidiano del proprio team, sviluppando e diffondendo questo stato mentale all’interno dell’azienda. In seconda battuta, l’importanza di un chiaro orientamento all’antifragilità nella selezione del personale e nelle politiche di talent management, andando a cercare e poi valorizzare collaboratori capaci di crescere e far crescere anche in contesti contrastati e difficili. Infine, una comunicazione che sappia costruire uno storytelling improntato all’antifragilità, coinvolgendo le persone per aumentare la loro motivazione e la fiducia.
Se però l’antifragilità non è un atteggiamento coerente con i valori e il purpose dell’azienda, si potrà far ben poco, ha commentato Mario Perego, direttore risorse umane di Heineken Italia. Un richiamo opportuno, soprattutto in questo momento, all’autenticità delle scelte organizzative e della relativa comunicazione.
Complottista sarà lei, o forse io
Cominciò negli Stati Uniti negli anni ‘60 per trovare i mandanti occulti dell'assassinio di JFK. Da lì in poi abbiamo visto narrazioni alternative sui temi più disparati, sostenute da argomentazioni che possono sembrare fantasiose ma, in tanti casi, resistono nel tempo e riescono ad aggregare un numero anche ragguardevole di persone.
Esiste una teoria del complotto per tutto. Dalla vera natura delle scie chimiche ai responsabili degli attacchi dell’11 settembre, dalla morte di Lady Diana alle lotte per costituire un Nuovo Ordine Mondiale, il cospirazionismo trova terreno fertile ovunque ci sia un fatto o un fenomeno dai contorni anche minimamente sfumati.
La pandemia ha offerto parecchio materiale su cui lavorare, peggiorando l’infodemia con presunti intrighi globali sull’origine del virus, gli interessi nascosti dietro ai vaccini, l’ombra lunga del ‘sistema’ sulle decisioni relative ai vari lockdown. Fossero solo chiacchiere social, forse potremmo lasciarle dove sono. Ma sempre più queste teorie sono pericolose perché producono effetti nel mondo reale orientando i comportamenti delle persone, che ad esempio rifiutano di indossare la mascherina o farsi vaccinare. Oppure assaltano Capitol Hill a Washinton.
È abbastanza facile riconoscere un complottista: in genere parla di ‘poteri forti’ e piani segreti per conquistare o distruggere il mondo, verità occultate e prove distrutte dai responsabili che non vogliono essere scoperti, media complici perché non danno spazio e credito alla teoria. Chiunque neghi l’esistenza del complotto è additato come ignorante, succube della cultura dominante, se non addirittura fiancheggiatore del complotto stesso.
Ma se è così semplice identificare una teoria del complotto, perché non basta svelare l’inganno per metterlo a tacere? La verità non dovrebbe essere più forte di qualsiasi obiezione?
“Siamo davvero nel pieno dell’epoca della post-verità, non ha più senso parlare di vero e falso su argomenti in cui le opinioni sono fortemente polarizzate. Ci sono narrazioni mainstream e narrazioni alternative, le fake news possono esistere da entrambe le parti”, ha spiegato Walter Quattrociocchi, professore associato presso l'Università Sapienza di Roma, che su LinkedIN scrive: “Spesso ci viene chiesto cosa dobbiamo fare per uscire da queste dinamiche di polarizzazione in cui ognuno pensa di aver ragione e nessuno ascolta. La risposta è sempre la stessa. Stiamo cercando di capirlo”.
Una delle strategie più usate per smontare bufale e complotti – ovvero il debunking – sta mostrando tutti i suoi limiti perché lavora quasi esclusivamente su un piano razionale, portando dati, esempi ed elementi fattuali che contraddicono la teoria cospirazionista e ne fanno cadere i presupposti. Ma i teorici del complotto lavorano su un piano ben diverso e molto più profondo.
In un recente intervento su La Repubblica, Anna Ichino dell’Università degli Studi di Milano e Lisa Bortolotti della University of Birmingham hanno precisato che i tratti caratteristici del pensiero complottista rispondono a bisogni psicologici che noi tutti abbiamo, come il bisogno epistemico di avere spiegazioni e certezze su quello che accade intorno a noi, il bisogno di controllare la realtà e assegnare responsabilità (soprattutto colpe), il bisogno di sconfiggere la solitudine e la paura facendo parte di un gruppo. Magari un gruppo un po’ controcorrente, che ci illuda di essere speciali e avere accesso a verità nascoste, destinate a pochi eletti.
Siamo meno razionali di quanto pensiamo di essere, anche se non lo ammettiamo volentieri. Per questo non è così remota la possibilità di rimanere affascinati, prima o poi, da una qualche forma di teoria del complotto, che gioca appunto su meccanismi cognitivi universali e allontana i debunker come dei guastafeste, che vogliono rompere la bolla all’interno della quale ci isoliamo.
Poiché negazionismo e cospirazionismo tendono a proliferare in ambienti disagiati o di svantaggio, le due ricercatrici indicano nel rafforzamento della coesione sociale e dei valori di comunità una possibile via d’uscita, da accompagnare a interventi mirati per ridurre le diseguaglianze e ristabilire la fiducia nelle istituzioni.
Interessante anche lo spunto del collettivo di scrittori Wu Ming, che già nel 2018 su Internazionale auspicava l’avvento di nuove pratiche di debunking capaci di riconoscere i bisogni intercettati dal complottismo e affrontare in modo diverso il problema della verità. Immaginando il debunker come un prestigiatore, l'idea è quella di smontare un complotto senza deludere chi ci ha creduto, come “rivelare il trucco dietro un numero di magia senza rovinarne l’incanto, anzi, amplificando il senso di meraviglia, ma spostandolo su un piano di maggiore consapevolezza: dal semplice stupore per l’effetto al più complesso stupore per le tecniche utilizzate e il grande impegno necessario a far riuscire il trucco”.
Il city branding è più di un logo
Quando pensiamo a New York, probabilmente pensiamo a uno dei posti più desiderati al mondo per vivere, lavorare o anche solo da visitare. Ma non era così fino alla metà degli anni Settanta, quando la percezione diffusa era quella di un luogo pericoloso, violento, sporco. Il cambio di rotta è cominciato nel 1976, quando il dipartimento per lo sviluppo economico dello stato di New York affidò al designer Milton Glaser il compito di creare un nuovo logo per stimolare il turismo. Ne uscì il celeberrimo logo ‘I Love NY’, che convinse tutti perché incarnava lo spirito positivo dei newyorkesi e contribuì a ribaltare l’immagine della città. Molti citano questa esperienza come il primo esempio di strategia consapevole di city branding.
Oggi non basta un logo per trasformare una città in un brand. Il city branding deve riuscire a condividere emozioni, cultura e il mindset che le persone vivono, siano residenti, turisti, visitatori o lavoratori in trasferta. Una buona strategia deve portare alla luce la storia della città e i suoi archetipi, la sua identità e il suo presente, ma anche la direzione in cui vuole andare.
Lo ha fatto Porto – il punto dopo il nome della città sottolinea l’assertività della sua gente, mentre il sistema visuale richiama la traduzione delle tipiche piastrelle decorative, le azulejos. Oppure Courmayeur, che ha scelto “Enjoying Italy at its Peak” come promessa e messo insieme la sua variegata offerta turistica – fatta di montagna e sport, relax, shopping e buon cibo – in un logo che rappresenta il versante italiano del Monte Bianco.
Oggi il city branding riguarda meno il turismo e l’accoglienza, e deve concentrarsi di più su temi di ampio respiro come la sicurezza, la crisi climatica, la resilienza urbana. Alle città viene chiesto di dimostrare che si prendono cura delle persone, quindi ci si aspetta che raccontino come garantiscono il diritto alla salute, come curano l’ambiente e usano le risorse naturali, come favoriscono l’inclusione, come attirano talenti e investimenti, e molto altro ancora.
Se le metropoli più grandi hanno sofferto maggiormente la pandemia, proprio loro devono concentrare il marketing e la comunicazione per rinforzare l’idea di essere luoghi sicuri e vivibili, capaci di offrire valore in un momento in cui i viaggi sono limitati e spostarsi in campagna potrebbe voler dire rinunciare a delle opportunità.
Alcuni progetti di city branding sono orientati a coinvolgere i cittadini, (ri)costruendo quartieri e spazi pubblici: è il placemaking, che racconta i luoghi a partire dalle persone, dalle loro attività e passioni – dando al territorio un’identità fisica, culturale e sociale, da far evolvere nel tempo.
Per avere successo, il city branding deve saper esprimere l’essenza della città e cosa vuole diventare in futuro. È una questione di posizionamento – come per aziende e marchi, più è semplice, credibile e rilevante, più è efficace.
L’anno del reset dei social media
La crisi climatica, il rinnovato interesse per i diritti civili, le elezioni presidenziali USA. Il 2020 sarà ricordato come l’anno della pandemia ma, per chi si occupa di comunicazione digitale, anche come la stagione in cui anche i più scettici si sono avvicinati ai social e alcune funzionalità prima poco note sono diventate all’improvviso popolari, tra cui gli eventi live o lo shopping tramite realtà aumentata.
Se i social sono cresciuti ed entrati nella quotidianità (in Italia sono 35 milioni gli utenti attivi, quasi 37 milioni in marzo durante il lockdown), è aumentata anche la consapevolezza delle distorsioni che le piattaforme possono generare, ad esempio fake news e spirali di disinformazione, bolle d’opinione, odio e voci distruttive.
Il 2020 sembra dunque suggerire l’inizio di una nuova fase. Ecco perché We Are Social ha titolato The Social Reset la ricerca annuale Think Forward che indaga le direzioni in cui si muove la comunicazione digitale.
“Negli ultimi mesi è cambiato tutto. Siamo stati costretti a usare i social, che sono passati da nemico pubblico numero uno a strumento essenziale. Ci siamo dovuti educare, in un processo di comprensione e disincanto, e abbiamo capito i perimetri delle varie piattaforme. Siamo in grado di selezionare meglio le informazioni, fruiamo i contenuti in maniera diversa”, spiega Bruno Tecci, head of strategy di We Are Social, presentando il rapporto. “Ci affacciamo al 2021 con una nuova consapevolezza: utilizziamo i social media come estensione del mondo reale, prestiamo più attenzione a quello che leggiamo e diamo più importanza a quello che pubblichiamo. E quindi, forse, stiamo andando nella giusta direzione”.
Delle sei tendenze evidenziate dallo studio, la più interessante è quella definita Simple life, ovvero l’uso dei social per semplificare la comprensione e l’interazione con il mondo. A livello pratico, questo si traduce in due tipi di comportamenti in apparenza opposti. Da un lato, si frequentano i social per entrare in contatto con le comunità – virtuali in alcuni casi, reali in molti altri – di cui si condividono interessi e valori. Pensiamo ad esempio al fenomeno delle social street di Bologna e Milano, gruppi spontanei che si aggregano su Facebook per scambiare informazioni, contatti, servizi utili a chi vive in un certo quartiere. Oppure alle numerose campagne di crowdfunding per sostenere le attività colpite dal Covid-19, come i bar, le palestre o i cinema, lanciando dei meccanismi di couponing o raccolte solidali.
Dall’altro lato, il report evidenzia che, per una buona fetta di utenti, la Simple life si traduce nel desiderio di evadere dalla complessità della realtà, cercando online un mondo alternativo in cui rifugiarsi per un momento di relax. Da qui il successo di giochi come Animal Crossing con i suoi avatar ultra personalizzati, ma anche le feste virtuali su Minecraft con cui tanti ragazzi hanno festeggiato la promozione la scorsa estate.
Significativo anche il trend definito Reliable idols. In un tempo in cui il confine tra informazione e intrattenimento è abbastanza labile, le persone guardano agli influencer non solo come fonte di consigli per gli acquisti, ma come voce autorevole su temi di attualità. Anzi, sempre più ci aspetta che gli influencer mettano la propria visibilità al servizio di cause importanti, e sempre più ci allontana da chi non riesce a fare questo “salto di qualità”.
Qualche esempio? Celebri (e non senza polemiche) i casi dei Ferragnez ingaggiati per ricordare l’uso della mascherina, Selena Gomez impegnata a far uscire dall’ombra chi soffre di depressione, oppure lo youtuber @nels9bills che promuove l’importanza dell’educazione finanziaria tra i più giovani. Un nuovo modo delle celebrity di proporsi nell’arena social e – per le aziende – una potenziale nuova strada per l’influencer marketing.
L’approccio fluido della Generazione Z alla creazione di contenuti è l’elemento che sostiene un altro trend rilevante, quello della creatività collaborativa, ovvero la possibilità di coinvolgere il proprio pubblico nella co-progettazione dei contenuti, utilizzando i social come piattaforma di co-realizzazione. Lo fanno sempre più spesso cantanti e artisti (Dua Lipa ha raccolto oltre 1,4 miliardi di visualizzazioni in 6 settimane sollecitando via TikTok contributi per il suo ultimo video musicale), possono farlo anche i brand integrando gli user generated content nelle loro strategie di content marketing.
Signore e signori, il mondo è cambiato
Per decenni la nostra società si è focalizzata sul tema dell’avere, alimentandosi di un desiderio costantemente crescente di un benessere soprattutto materiale. Le classi più ricche e colte, benché in minoranza, hanno influenzato con i loro consumi e il loro stile di vita l’intero Paese, imitati dalla maggioranza che pur si accontentava di possessi ben più contenuti e gratificazioni anche di poco conto.
Negli ultimi vent’anni, complice il più alto grado di istruzione e preparazione culturale dei nuovi adulti, nonché la diffusione delle tecnologie e degli strumenti di comunicazione digitale, la maggioranza prima silenziosa ha acquisito maggiore individualità e una capacità via via superiore di ragionamento critico, cominciando a mettere in discussione molti dei paradigmi dominanti.
Stiamo peraltro parlando della generazione che ha pagato il prezzo più alto della globalizzazione, delle bolle speculative che si sono succedute dalle dotcom in poi, della crisi economica e del precariato dilagante. Cresciuti anche loro nel mito dell’avere dei genitori, questi giovani non sanno mostrare rassegnazione, ma aggregano intorno a sé rabbia e voglia di rivendicazione.
Questa “normalità anomala”, già animata da profonde contraddizioni, è andata in pezzi con la pandemia, diffondendo uno smarrimento individuale e sociale che riguarda sia la dimensione della salute, sia (e forse ancora di più) quella economica.
Che fare? È opinione comune che lo Stato, non mostrandosi capace di strategie di medio-lungo periodo, non offra risposte convincenti. Le persone tornano quindi a guardare al Sistema Economico, ovvero alle imprese, le uniche che potrebbe avere credibilità e capacità d’intervento.
Alle imprese non chiediamo soltanto di fare il loro lavoro, cioè offrire prodotti di qualità, a prezzi convenienti, servendo bene i clienti. Questo è dato per scontato. Le aziende sono oggi chiamate ad assumersi un’autentica responsabilità sociale, da vari punti di vista, prendendosi cura delle persone e aiutandole a vivere meglio.
A nostro giudizio, considerando l’insieme degli accadimenti e le reazioni innescate, tre sono gli elementi a cui chi si occupa di comunicazione dovrebbe fare particolare attenzione. Innanzitutto la rivisitazione del progetto di vita delle persone, che cercano nuovi equilibri e stanno modificando il loro concetto di benessere, per cui cambieranno molte logiche di relazione, anche con le marche e i consumi.
In secondo luogo, occorre governare il (ri)posizionamento delle imprese, diventate in questo contesto attori sociali ancor prima che economici. Alle aziende viene chiesto di garantire occupazione, che significa sopravvivenza nel presente e opportunità per il futuro, ma anche di integrare il sistema di welfare pubblico sviluppando quei servizi che mancano sul territorio, nonché di dare un contributo decisivo su tutte le problematiche legate all’ambiente.
Infine, serve uno sguardo diverso, certamente più critico, sui veicoli della comunicazione, che dovranno rappresentare il canale serio e autorevole attraverso il quale costruire le nuove relazioni interne ed esterne.
Potrebbero sembrare tre temi diversi, in realtà sono tre tempi di un unico tema, che è la rifondazione di un nuovo equilibrio che va rispettato e partecipato. È condizione essenziale per quelle imprese che vogliono vivere un futuro interessante.
Aziende, come continuare ad attrarre talenti
L'occupazione in Italia ha toccato il massimo storico di 23,4 milioni di addetti nella seconda metà del 2019 ma, secondo il Ministero del Lavoro, già i dati preliminari di dicembre e gennaio mostravano segnali di rallentamento. Molti sono infatti i settori che il coronavirus sta mettendo a dura prova – turismo e trasporti sono i due esempi più eclatanti –, con dei contraccolpi destinati ad avere forti ripercussioni sul sistema economico in generale.
La pandemia ha modificato i piani di selezione del personale delle aziende. Se nel breve periodo è inevitabile una frenata delle assunzioni, ad eccezione di poche organizzazioni e figure professionali, nel medio termine cambieranno anche alcune dinamiche nelle relazioni tra chi offre e chi cerca lavoro.
In quale direzione dovranno muoversi i datori di lavoro per continuare ad attrarre talenti? “Uno dei temi sotto i riflettori è lo smart working”, ci spiega Vittorio Nascimbene, fondatore della società di head hunting Ricercamy. “Oggi difficilmente un’azienda viene presa in considerazione da un candidato, tanto junior quanto senior, se non prevede qualche forma di flessibilità organizzativa rispetto agli orari, la presenza in ufficio, gli strumenti di lavoro. Se ne parla da tempo, ma ora è un argomento centrale per le persone in cerca di un impiego, per alcune tanto importante quanto il pacchetto retributivo”.
Altro aspetto in netta accelerazione è il 'purpose driven HR', ovvero l’integrazione del purpose dell’azienda nella strategia di employer branding. “I Millennials, ma non solo, prediligono le imprese che hanno un chiaro ed esplicito scopo sociale, si impegnano sul fronte della sostenibilità ambientale, sono attente alla diversity e l’inclusione”, prosegue Nascimbene.
Per attrarre talenti bisogna inoltre proporre percorsi strutturati di formazione che puntano al rafforzamento delle competenze individuali e di team: i candidati, sempre più attenti al personal branding, sanno infatti che non ci può essere carriera né crescita professionale senza un costante investimento sulle proprie abilità, soprattutto quando si parla di know-how tecnico o digitale, oppure di soft skill come le capacità comunicazionali o di leadership.
La pandemia avrà effetto anche sulle modalità e i canali con cui aziende e candidati interagiscono? Difficile dirlo. In questi anni la selezione del personale ha progressivamente abbandonato gli strumenti cartacei (l’invio del cv a mezzo posta, le inserzioni sui quotidiani) per spostarsi online. Il lancio dei primi portali di job posting, poi di LinkedIN, ha cambiato le regole del gioco, ma si tratta di innovazioni che risalgono ormai a oltre 15 anni fa. La sensazione è che, nonostante i numerosi passi in avanti, nel mercato del lavoro il digitale non sia ancora il luogo perfetto di incontro tra domanda e offerta.
“La tecnologia è matura, ma rispetto ad altri settori dove l’e-commerce è vincente, nel recruitment la componente umana è ancora molto forte, e questo influenza le relazioni tra aziende, head hunter e candidati”, commenta Nascimbene.
Ampliando ancora l’orizzonte temporale, nei prossimi cinque anni il mercato del lavoro tenderà a segmentarsi ancora di più, con le professioni a bassa specializzazione che diventeranno commodity, mentre quelle ad alta specializzazione avranno meccanismi di selezione sempre più sofisticati, in cui gli head hunter continueranno ad avere un ruolo importante.
In entrambi i casi, ma specialmente nel secondo, le imprese dovranno competere per aggiudicarsi i talenti migliori – e un solido progetto di employer branding potrà fare la differenza.
La stagione della sfiducia
Siamo preoccupati per il futuro, non ci aspettiamo miglioramenti da qui a cinque anni, siamo sempre più convinti che il sistema sia iniquo e pieno di ingiustizie. Il Trust Barometer 2020 di Edelman, presentato nei giorni scorsi al World Economic Forum di Davos, punta il dito sulla profonda sfiducia che caratterizza il nostro tempo: più della metà degli intervistati (34mila persone in 28 Paesi) pensa che il capitalismo stia facendo più danni che benefici al mondo, mentre l’83% teme di perdere il posto di lavoro a causa della recessione economica, la delocalizzazione, l’automazione di molte mansioni e la gig economy.
A chi diamo credito, in questo scenario a tinte fosche? Poco è cambiato rispetto a un anno fa, perché nessuna delle quattro principali istituzioni sociali – i governi, le imprese, i media e le ONG – brilla contemporaneamente per competenza ed etica, le due dimensioni che maggiormente influenzano la fiducia.
Fonte: Trust Barometer 2020, Edelman
Ai governi vanno gli affondi più severi. Il 57% li ritiene capaci di servire solo gli interessi di pochi, il 66% non crede che gli attuali leader politici siano in grado di vincere le sfide globali, il 61% è convinto che non sappiano comprendere i trend emergenti (tra cui l’impatto delle nuove tecnologie) per poterli gestire e regolamentare in modo efficace. Ai media si rimprovera invece l’incapacità di arginare il fenomeno delle fake news (il 76% le percepisce come una seria minaccia) e la caduta nella qualità dell’informazione.
Le imprese si confermano l’istituzione più meritevole di fiducia: lo pensa il 58% degli intervistati, che tuttavia assegnano alle aziende un ruolo ben più ampio della loro attività economica, con precise responsabilità ad esempio nella lotta ai cambiamenti climatici, nell’uso etico della tecnologia, nella costruzione di una società equa e inclusiva.
C’è di nuovo un forte richiamo al corporate activism, con il 92% delle persone convinto che i CEO debbano prendere posizione sui grandi temi politici, sociali ed economici, e il 75% che vorrebbe vedere le aziende in azione, senza aspettare l’obbligo normativo.
La fiducia verso le imprese ha però un altro vincolo, ovvero quello di far corrispondere dichiarazioni e comportamenti, traducendo in realtà il proprio purpose. Oltre l’80% degli intervistati ritiene, ad esempio, che sia dovere delle aziende pagare salari dignitosi, oppure preoccuparsi della formazione e ricollocazione dei lavoratori minacciati dalla trasformazione digitale. E qui torna la diffidenza, perché meno di un terzo delle persone si aspetta che ciò verrà fatto davvero.
Alle imprese l’onere di dimostrare il contrario, e ai comunicatori il compito di farlo sapere.
Comunicare la sostenibilità: i brand inseguono le persone
Nell’epoca del content shock, con una quantità di contenuti disponibili che supera di gran lunga la capacità di fruizione del singolo, la comunicazione delle aziende deve compiere “una metamorfosi”. Così Rossella Sobrero, presidente di Ferpi, ha introdotto la scorsa settimana il workshop organizzato dal CSR Manager Network come momento di confronto e discussione sull’utilizzo efficace del web e dei social media per raccontare l’impegno sociale e ambientale delle imprese.
La comunicazione – come l’economia – è diventata circolare, perché ogni contenuto e messaggio alimenta una conversazione ben più ampia e multidirezionale, in cui i confini tra strumenti e canali diventano sempre più labili. Le aziende cercano nuove modalità per farsi ascoltare, calandosi sempre di più nei panni degli stakeholder, fino ad adeguare le proprie modalità narrative a quelle tipiche degli individui. “In Rete vediamo persone che si comportano come brand, e brand che comunicano come persone”, ha spiegato James Osborne di Lundquist.
Sui temi della sostenibilità, esempi di personal branding vanno dall’attivista Greta Thunberg alla giornalista Paola Maugeri, dal fondatore di Plastic Bank David Katz al CEO di Snam, Marco Alverà. Per comunicare come un brand bisogna conoscere bene la comunità di riferimento e avere ottime capacità di ascolto per intercettare i temi più rilevanti, avere la competenza necessaria per costruire contenuti di qualità e distribuirli nei canali giusti, tenere vive le conversazioni, far crescere le relazioni e posizionarsi come fonte autorevole e microinfluencer all’interno della propria rete. In altre parole, saper applicare su di sé la metodologia alla base del content marketing.
Anche le aziende seguono più o meno lo stesso percorso ma, in cerca di autenticità e di un maggiore coinvolgimento dei propri interlocutori, hanno cominciato a lasciarsi ‘contaminare’ dalle persone.
Questo vuol dire ad esempio dare un volto e una voce a chi vive l’azienda, ovvero i dipendenti. Un caso molto interessante è quello della compagnia di assicurazioni Generali che, dopo l’esperienza dello Storymaker Club, recentemente ha lanciato una campagna di employer branding affidando ai collaboratori il compito di parlare ai potenziali futuri colleghi (si veda Il Sole 24 Ore di sabato 15 febbraio 2020). Anche i vertici possono – di più, devono – essere ambasciatori della loro organizzazione: secondo lundquist.trust 2019, il 71% dei CEO italiani ha un profilo LinkedIN attivo, ma oggi solo il 28% lo usa per parlare dell’azienda.
Un’altra strada passa dall’aggiustamento del tono di voce che, vestendo contenuti e messaggi, definisce la personalità e il carattere dell’impresa o della marca. Esattamente come accade per le persone, le aziende si riconoscono per il linguaggio che usano e il modo in cui si relazionano con gli altri. Occorre quindi mettere da parte il lessico corporate e trovare uno stile che sia autentico, in sintonia con chi ascolta, capace di emozionare e magari far divertire.
Operazione tutt’altro che facile, in cui bisogna tener conto della propria storia, ma anche della concorrenza. Così Ceres ha trovato nell’ironia la sua cifra distintiva, Eni ha provato a cambiare registro espressivo con la campagna +1, Save the Duck ha raccontato la strategia di sostenibilità presentando il mondo come la propria casa (“quite an open space”).
Se la comunicazione è circolare, i brand hanno capito che il loro storytelling, per quanto originale o dirompente, non sarà mai efficace quanto ciò che raccontano le persone vere. Tanto vale prendere ispirazione.
Formazione, la gamification batte tutti
Si parla di gamification fin dal 2004, ma è stato il professor Jesse Schell nel 2010 a far scoppiare il caso dal palco della Dice Conference di Las Vegas, ipotizzando un futuro dove il gioco non sarà più confinato ad alcuni oggetti o momenti, ma contaminerà qualsiasi attività personale e professionale. Forse non siamo ancora a quel punto, ma la gamification è entrata a passo deciso nelle aziende, diventando uno strumento per il marketing e le vendite, la comunicazione e la formazione.
Il gioco prevede un obiettivo da raggiungere, contiene una sfida che i partecipanti possono affrontare da soli o in squadra, ha delle regole che delimitano il perimetro d’azione, comporta dei rischi, ma soprattutto è divertente. Il mix di questi elementi rende la gamification adatta a raccontare una storia facendo diventare le persone parte attiva della narrazione, con il beneficio di aumentare la comprensione e il ricordo dei contenuti, oltre al coinvolgimento personale.
Benché il concetto sia valido anche nel mondo analogico, la maggior parte delle organizzazioni usa la gamification declinata al digitale, progettando giochi da condividere online o sui social - ad esempio per promuovere un prodotto o fidelizzare i consumatori, spingendoli a diventare brand ambassador. È nella formazione aziendale che troviamo alcune delle applicazioni più interessanti, che piacciono soprattutto alle Generazioni Y e Z, ma sono efficaci con qualsiasi gruppo e a tutti i livelli dell’organizzazione.
Il gioco è infatti un approccio molto utile per affrontare la complessità che manager e dipendenti incontrano nel loro lavoro, poiché stimola le persone ad applicare i principi del problem solving e la cosiddetta ridondanza cognitiva, ovvero la capacità di vedere un problema da prospettive diverse per progettare soluzioni differenti.
Tra i casi che hanno fatto scuola negli ultimi anni c’è la compagnia assicurativa americana Allstate Insurance CO., che ha usato la gamification per formare i dipendenti sui temi della privacy. I partecipanti venivano calati in un’esperienza immersiva vestendo i panni di un supereroe chiamato a combattere un nemico intenzionato a rubare i dati dei clienti. Nei vari livelli di gioco venivano trasferite le nozioni che gli utenti potevano subito mettere in pratica, delineando strategie e provando strumenti per evitare il furto dei dati.
Bluewolf, società di tecnologia partner di IBM, ha studiato un gioco con tanto di punteggi, classifiche e premi per spiegare ai collaboratori come usare i social e contribuire al consolidamento della reputazione digitale dell’azienda.
Coca-Cola FEMSA, imbottigliatore messicano di soft drink, ha invece scelto la gamification a supporto di un ambizioso programma di riorganizzazione interna e sviluppo della leadership. Quasi 850 manager e dipendenti hanno giocato con Pacific, un serious game in cui le persone si trovano abbandonate su un'isola deserta e devono affrontare diversi pericoli, fino a costruire una mongolfiera per scappare e mettersi in salvo. Dai dati raccolti attraverso una survey, il gioco è stato completato e apprezzato dal 100% degli utenti, e ha avuto un impatto positivo sul clima aziendale (+3 punti rispetto all'indagine precedente) e sulla fiducia verso colleghi e supervisori (+2 punti).
